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-- 创新管理 – 创业投资 – 商业评论 过去文章 january 2015 (1) february 2013 (1) february 2012 (1) april 2011 (1) march 2011 (1) july 2010 (1) june 2010 (2) may 2010 (2) april 2010 (1) march 2010 (3) february 2010 (2) january 2010 (3) september 2009 (4) august 2009 (5) july 2009 (4) june 2009 (4) may 2009 (14) april 2009 (17) march 2009 (24) february 2009 (3) january 2009 (4) october 2007 (6) july 2007 (6) june 2007 (14) 文章分类 《创业家》 (2) 《商界评论》 (20) 现场直击 (8) 竞争战略 (5) 风险投资 (3) 创新理论 (4) 创业学 (18) 创业案例分析 (6) 商业评论 (67) 新媒体 (8) 新技术 (15) 未分类 (2) 互联网观察 (34) 产品评论 (17) 版权协议 本作品采用 知识共享署名-非商业性使用-禁止演绎 2.5 中国大陆许可协议 进行许可。 jan 6 联想手机业务转型的术与道 january 6, 2015 | 6 comments （很久没给财经杂志写东西了，这篇发表在《商界评论》2014年12月刊） 作者介绍：刘勇博士是美国svtech基金合伙人，以及中经合、联想之星投资合伙人，曾负责联想集团、百度在硅谷针对高科技公司的投资、并购与战略合作，并担任硅谷多家创业公司顾问和创业孵化项目导师。 2011年上半年，我开始全面负责联想集团与谷歌android的战略合作，其间经历了很多重要事件。这里面后来影响最大的，恐怕要属自2011年底启动的摩托罗拉移动并购案。当时，谷歌公司对摩托罗拉移动的并购尚未正式完成，还在等待中美两国监管机构的必要审批。但是，摩托罗拉移动的两万名员工是一个巨大的成本中心，谷歌已经迫不及待要将其甩掉。谷歌真正要购买的，是摩托罗拉移动拥有的一万多件移动专利，以应对苹果公司当年针对android阵营咄咄逼人的专利诉讼。 2011年底，谷歌android团队的商务总监将出售摩托罗拉业务的意向传递给我，这一消息立即引起了联想集团高层的重视。很快，谷歌公司董事长施密特专程飞赴北京，以到杨元庆家赴宴的形式，就这一议题进行了正式沟通。2012年初，并购谈判已经进入实质性阶段，遗憾的是，当时双方报价差距过大，而且在一些关键条件上没有谈拢，谈判进入了停滞阶段。2012年5月，在联想和中兴两家国内oem的书面支持下，谷歌并购摩托案最终获得了中国商务部审批通过，得以完成。紧接着，谷歌开始了全球范围内针对摩托罗拉移动员工的大裁员，这件事当时在国内也引起了不小波澜。 2014年初，联想集团对摩托罗拉移动的并购终于顺利完成。从媒体披露的金额看，最终成交价与2012年联想集团的报价相去不远，但成交却推后了两年。这两年间，全球手机市场的格局，已经发生了深刻变化。2012年初，联想集团移动互联与数字家庭事业部成立不足一年，在手机领域还完全没有找到感觉，仅有一款低端的a60产品勉强称得上成功。那时，我们在对摩托并购案进行决策时，主要考虑三点因素。第一，摩托手机产品线和品牌有助于联想集团快速进入该领域；第二，摩托罗拉移动在海外市场的渠道和运营商关系，可以帮助将来联想手机的国际化布局；第三，摩托罗拉移动专利包的交叉授权可以确保联想手机在海外免遭专利诉讼。 今天看，摩托并购案的后两点意义还是存在的。联想手机至今都没有在海外成熟市场大规模销售的原因，就在于渠道和专利这两个短板。尽管并购推后了两年完成，但为时未晚。可以预见，今后几年联想手机将大规模出海，与摩托手机一道在成熟市场展开竞争，正如今天联想pc业务的idea和think两大品牌同时出现在海外市场的局面。但是，小米、华为等手机品牌的崛起，以及摩托罗拉移动这两年的近一步式微，让摩托手机对联想手机业务的价值在今天大打折扣。这笔钱花得值不值得，现在还未可知。但可以肯定的是，完成对摩托罗拉移动的并购，远不能确保联想手机业务在未来几年高枕无忧。 联想集团手机业务下一步如何布局，很多业内人士都有自己的猜测，但事实永远比想象更加精彩。据我所知，接下来一段时间里，联想集团将在手机硬件、软件两方面同时发力，并在组织架构上做出重大调整，以应对来自国内其他手机品牌的竞争。仅从产品角度，类似的计划在联想集团内部讨论过很多次。但这次在业务团队的独立性、决策自由度和激励机制等方面的变化，却实现了过去数年公司高层迟迟没能下决心实现的突破，相信会让市场有耳目一新的感觉。 过去三年，小米公司在国内手机市场取得的成功，本质是新老营销模式对决中前者压倒性的胜利。这种用时间换取空间的打法，不是人人都能看得懂、学得会。尤其对于联想集团这样的世界五百强公司来说，采用新业务模式往往意味着对既有成功的否定、对传统的背叛，会在内部遭遇无数阻力。过去很长一段时间内，联想集团一直在尝试做新的业务，却很少敢于用新的方式做业务。前者为术，后者为道。联想集团在新业务上取得的一系列成功，并不能改变市值仅为小米这家创业公司三分之一的尴尬事实，这充分体现了商业上术与道的差距。 这次联想集团变革之道的关键，在于对人的放权和激励。2013年加入百度后，我深入研究了百度中间页战略下进行的一系列控股型投资成功的原因。这种资本合作方式，在保证大公司商业利益的同时，又给予被并购公司管理层足够的自由度和利益空间，并形成两家公司间流量输送和变现方面的紧密耦合。2013年去哪儿的上市，为这一战略提供了一个完整的成功案例。对于这个投资策略在其它行业、公司身上成功复制的可能性，我也毫不怀疑。事实上，小米目前正在大力推进的小米生态链战略，也隐含着同样的商业逻辑。只不过，作为百度战略利益链条最核心一环的搜索流量分发，这里变成了小米最为擅长的渠道与营销。 过去十几年，联想集团最高管理层一直维持着中国传统大家庭式的组织方式，分家这样的想法，不要说实施，连讨论都犯了忌讳。但最近几年小米公司的成功，让原先名不见经传的几位联合创始人，在个人财富上迅速超过联想集团当家人，这对联想内部的冲击可想而知。不过在我看来，这倒是一件好事，迫使联想不仅要在术上继续精进，还要在道上有所突破。把一些具有极大潜力的关键业务和创新业务及时剥离出去，控股但不控制，引入外部资本并给与管理团队充分的自由度和激励机制，也许会成为联想改变手机市场竞争格局的关键一步。 在商业实践中，人的因素永远是第一位的。柳传志二十多年前“搭班子、定战略、带队伍”的提法，已经充分体现了这一点。对于联想集团的管理者来说，现在重温老领导的商业智慧，正是时候。 -- feb 23 为什么，我对vc趋势不那么悲观？ february 23, 2013 | 3 comments （这是最近应邀给虎嗅写的一篇文章，探讨下国内vc行业趋势） 前几天有位业内朋友从财务投资人角度表达了 对vc行业趋势的一些悲观看法 。姑且不论经济周期对vc行业的影响，我仅从cvc（corporate vc）角度提一些不同观点，供大家参考。 过去几十年来，vc这个行业存在的最大价值在于扶持创新，推动产品升级、技术革命。至于为投资人带来的财务回报，尤其从体量上来看，肯定是远远不及pe、股票和债券市场的。但作为机构投资人投资组合的一部分，vc基金的存在有它的必要性。而历史证明好的vc也确实能够其lp带来惊人的投资回报率。 有一组数字可能大家不太清楚，我这里分享一下。ernst & young在2012年的一份报告中指出，2011年美国市场共有477个vc通过m&a退出的案例，总金额710亿美元。而同年美国市场仅有45个ipo退出案例，总共募集资金为53亿美元。 把时间拉长一些，在过去十几年的时间里，美国市场有80%~90%的vc投资是是通过m&a渠道退出的。 美国vc-backed公司的ipo数量与金额 美国vc-backed公司的m&a数量与金额 再来看一下中国，2011年国内ipo退出案例有97起，共从公开市场募集153亿美元资金，而m&a退出案例仅有7起，总涉及金额不明。 中国vc-backed公司的ipo数量与金额 中国vc-backed公司的m&a数量与金额 对于大公司corp dev部门来说，m&a项目的最主要原因是为企业发展寻找捷径，而这些并购通常是公司最高管理层授意启动并通过。从心理学角度来看，人类日常生活中的一个显著特点就是利用捷径（《影响力》作者罗伯特•西奥迪尼称之为mental shortcuts），目的在于解决复杂问题时节省时间精力，提高效率。而在更高层面的人类活动形式——企业活动层面，类似的特点也同样突出。成功的并购能够让企业迅速获得原先不具备的团队、产品、技术，从而获得竞争优势。 大公司的m&a项目往往并非完全基于理性，甚至可以说大部分是一种非理性行为。hp收购autonomy就是一个非常好的例子，而最近国内互联网领域讨论沸沸扬扬的另一起大并购案，有可能成为下一个例子。非理性的原因很简单，主要有两点。其一，很多m&a是管理层迫于形势压力推动的，而在内外部环境发生转换后，一个曾经看似非常英明的决定，会以极快的速度变成人人唯恐避之不及，急于撇清责任的大败局；其二，m&a是corp dev和相关业务部门创造业绩的机会，而pmi（post merger integration，并购后整合）这个最难的部分则往往被当事人有意无意抛诸脑后，战略管理领域的agency theory（代理人理论）可以完美解释这个现象。 值得注意的是，即便m&a活动中存在大量的非理性因素并具有极高的失败率，这项活动仍然会持续进行且规模越来越大。抛开android、vmware这些成功案例给各公司管理层带来的战略诱惑不谈，仅从公司财务管理以及人性弱点角度看，m&a的动力也会持续存在，尤其当大公司创始人退位并引入代理人之后。 说到这里，我把逻辑再梳理一下。一方面，最近几年全球高科技行业ipo市场的不景气导致国内诸多vc机构退出不畅，影响了投资数量；而另一方面，同受影响的美国沙丘路依旧人声鼎沸。原因就在于——年轻的国内vc行业阶段性的过于依赖ipo作为主要退出途径。而从经济活动的效率与规模潜力来看，基于网状结构的企业间并购市场要明显高于基于星形结构的ipo市场。而随着更多国内大企业从家族式管理向职业经理人管理方式转变，出于企业对发展捷径的偏好以及agency theory逐渐发生作用，面向高科技创业公司的并购数量将沿着美国同类公司的发展路径逐渐增长， 最终m&a将慢慢成为国内vc退出的一个重要渠道。 这里需要注意两点。 第一，即使将来m&a国内成为高科技企业竞争的一个重要手段，超过一半的并购案例最终还是会以失败告终 。但正如前面提到的，这并不妨碍vc机构以此作为一个主要且可持续的退出渠道，具体可以参考下mbb几家咨询公司是如何做生意的。 第二，创业公司还需努力，通过真正的产品技术创新来获得市场，给予潜在买家一个购买的理由。 买卖这门生意自古以来都是一个巴掌拍不响，行情不好买卖双方都要反思下自己的责任。 下面说说对vc行业发展趋势的看法， 之前那篇文章作者提到， 今后财务背景和mba背景的年轻人在vc这个行业的机会将减少。我的看法类似，不过是在另外一个层面—— 如今国内纯财务投资机构独大的局面将会被cvc和以bd（市场拓展）为导向的新型vc机构打破。 cvc的优势在于行业资源和洞见，以及与自身corp dev、bd部门的良好关系，这里就不展开了，重点说说以bd为导向的vc机构，而去年成立的formation 8是一个很好的例子。 这家硅谷新锐投资机构的创始合伙人包括美国多位成功创业人士，如paypal 早期团队成员、palantir 创始人、youtube 和 facebook 的前任 cfo等，以及几位亚洲商界领军人物。他们的投资团队特别重视与美国、亚洲的大型企业合作，帮助创业团队开拓当地市场。formation 8一个操作特点是在签署投资协议之前就帮助潜在投资对象进行bd工作，把bd作为dd的一部分。这样的模式在大企业和创业团队两边都很受欢迎，导致他们的影响力在硅谷崛起的非常快。 通常只有大型的cvc才有能力维持一个庞大的bd团队，作为投后管理工作的一部分（如intel capital在全球有1/3的团队在做这件事）。formation 8的模式如果能够成功，将有机会为全球尤其是国内的vc行业带来一种全新的运作方式，促使其回归原本的价值定位。 vc行业在美国存在了几十年之久，说明它是一个已经被充分证明的商业模式。它成功的核心在于价值创造，而非击鼓传花的游戏。当前国内vc运作方式的逐渐式微从某个角度看，反而是一件好事。真正的价值创造者，会被市场长期倚重而不过时。 作者为联想科技种子基金负责人 -- feb 3 android的2012 february 3, 2012 | 51 comments 不小心发现上次更新这博客已是近一年前的事了。大公司里打工就这点不好，看乱七八糟东西的时间少了，知道的又不能说，就没啥可写的了。转眼已是2012，还是得写点什么给大家。想来想去，说点实在的吧，关于android。 因为工作关系，跟google android bu的人很熟，从andy到下面的director、manager，重要的人基本都见过，也了解他们的想法。不过需要声明一下，下面对android的分析全部是基于公开信息的判断，不涉及任何内部消息。大家姑且听之，有兴趣的也可以讨论。 过去这一个q，发生了一些大事，这些事在不同侧面跟google/android都有关系。首先，apple的siri对google搜索未来的威胁，已经非常明显。施密特向美国反垄断委员会的陈述，清楚表明了google本身对事态严重性的认识。在未来占据信息设备大部分份额的移动设备上，搜索引擎的信息检索入口地位很快会被siri代表的语音助手产品取代。目前，几乎所有apple的竞争对手，都在试图构建自己的siri。google赖以生存的根本业务，以后开始被边缘化。在未来移动世界，siri+wa+yelp+…模式，有很大可能将用户体验提升到全新高度。通用搜索引擎的重要性，则会不断下降。 其次，amazon kindle fire，在2011q4取代apple成为android最大的敌人，因为这个强大对手来自android阵营内部。content+device模式，以及由此产生的对设备端补贴，使kindle、nook成为具有与apple产品在价格曲线上划江而治的能力。而在$299-$499的中端市场，激烈的竞争只会给其他来自手机和pc阵营的参与者极低的利润率。google预计3月份才会推出android media store，而与amazon相比其竞争力如何，要打一个大大的问号。毕竟长期以来，google与内容提供方的关系并不怎样。如果最终android的开源平台，孕育出的是一个由amazon主导的封闭生态环境，这对google初衷将是莫大的讽刺。 最后，facebook本周的ipo将完成对google后花园的包抄。还未正式上市，华尔街已经对facebook的营收能力颇有微词，认为其尚不如同时期的google。上市后，facebook对广告市场份额的攫取力度将是空前的。google q4财报中cpc单价下滑，是否具有系统性、长期性的原因，是否为因对即将到来的激烈广告市场竞争？对此，google管理层没有做出明确回答。而过去一年google大规模的招聘与扩张，对其利润率的负面影响，则是非常明显的。按照计划，今年3月底google对moto并购案将获得世界主要国家政府的批准。moto的2万员工这颗定时炸弹，外加q4财报低于预期，是google目前股价走低的主要原因。 事实说完了，大家可以考虑下，如果你是larry page，你会在战略层面采取什么措施，应对以上风险？或者，问的更直接一点，你会不会考虑让android走向封闭，或者至少是ms+nokia模式？ 事实上，google与其被amazon利用，不如主动选择转向至少半封闭。如今开放策略下的所谓android partners，在面对apple、amazon这些真正android敌人时，已经越来越吃力。这样下去，维护android的开放阵营对google来说，还有何意义？更何况来自siri和facebook的双重威胁，已经让人们对google在控制互联网流量和维持赢利能力两方面产生质疑。通过垂直整合加强android对整个移动业务链条的控制，已是大势所趋。 apple有foxconn们，ms有nokia，但android在垂直整合方面，并没有一个强有力的伙伴。moto除掉那个专利包，就只剩下全球4%的智能机份额和20万台tablet季出货量。抱着moto的google，只能让其移动业务战略更快滑向深渊。如果普通人都能看到这一点，相信google管理层不会没有考虑。 最后，以去年12月的一则新闻，结束本客2012年第一篇评论 :) http://tinyurl.com/7a5ghps -- apr 1 gap换标事件 april 1, 2011 | 25 comments （本文发表于《商界评论》2011年4月刊） “品牌是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的” – 此刻，gap品牌市场宣传部的资深公关专家们，在换标招致消费者的强烈反对后，应该深深理解了这句话的含义。 2010年10月4日，美国最大服装品牌gap毫无征兆地在其官方网站gap.com发布了新的标识，代替使用已经超过20年的旧版蓝底白字标识。短短几分钟之后，gap的拥趸就开始在各种社交媒体上表达对新标识的不满。对这个看上去像是用ppt临时赶工制作出来的粗糙logo，“俗气”、“没特色”成了人们使用最多的评价词。很快，gap新标识就成了社交网络上的焦点话题和疯狂嘲讽的对象，换标行动完成演变成为一场彻头彻尾的公关灾难。11日晚，gap公司不得不撤下新标，换回旧logo。 新标下线并没有平息忠实顾客的怒火，消费者对gap这次轻率行为的奚落还在继续。网友们制作了gap新标风格的logo生成器，输入任意字母就能生成gap被召回logo风格的标志。有人把各个著名品牌标识修改成gap新标风格，来嘲讽这种毫无设计感的方案。当然，也有一些热心设计师开始动手为gap设计自己心目中的理想新标，其中大部分看上去都比gap的官方版本靠谱的多。 经历这次失败的换标后，gap更换了品牌市场宣传负责人，任命了公司历史上首位首席营销官，并重新选择了品牌创意商。一次换标，引起如此大的市场波澜及一系列连锁反应，应该说是非常少见的。gap在此次行动中，究竟犯了致命错误呢？ 特劳特的定位理论，为我们揭示了一个简单而又深刻的道理 – 一个品牌一旦在消费者头脑中占据了一个位置，要想改变形象重新为其定位

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Registrar WHOIS Server: whois.godaddy.com
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Name Server: NS2.DREAMHOST.COM
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